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瑞幸市值破百亿,它做对了什么?

浏览: 发表时间:2020-01-15 08:37:52 来源:中欧商业评论


瑞幸咖啡成功地向一级市场和二级市场的投资者,准确地传递了公司的价值,并在公司战略中贯彻落实。这是支持瑞幸咖啡一路高速发展的关键所在。


瑞幸咖啡可能是2019年最具争议的独角兽公司。成立于2017年10月的瑞幸咖啡,仅用18个月的时间,就在美国纳斯达克上市,创造了最快上市记录。


尽管瑞幸咖啡成功上市,但对其质疑之声一直存在。质疑者对瑞幸商业逻辑的质疑主要表现在两个方面。一是认为消费者对瑞幸没有品牌忠诚度。在中国,消费者并没有固定消费咖啡饮品的习惯。用户购买瑞幸咖啡不过是瑞幸高额补贴下“占便宜”的心理,一旦瑞幸咖啡融资进程受阻,不能继续补贴用户,那么大量的用户将不再消费瑞幸咖啡。二是,对瑞幸的盈利能力表示担忧,认为瑞幸不顾亏损,大规模实施门店扩张,对其现金流的规模和稳定性是极大的考验,一旦现金流出现问题,瑞幸将面临严峻的挑战。


对以上问题的担忧,在瑞幸上市初期,表现得尤其明显。2019年5月17日,瑞幸咖啡开盘价为25.02美元,收盘价为20.38美元,出现破发。并且在随后的几个月中,瑞幸咖啡的股价持续在20美元左右的价位徘徊,甚至一度跌至17美元以下。


正当人们认为瑞幸不过是资本市场的又一个泡沫之时,2019年11月13日,瑞幸咖啡发布了2019年3季度财报。财报显示,公司三季度实现营收15.4亿美元,同比增长540%;新增用户790万,当季交易用户930万,累计交易用户3070万;新增门店717间,门店总数达到3680间。


值得注意的是,瑞幸年报首次公布店面运营利润(Store level operating profit)为261万美元。该消息的出台,迅速刺激了资本市场。财报发布后,股价在数个交易日内连续上涨,2019年12月18日,瑞幸咖啡收盘价为31.14美元,公司市值达77亿美元。


从被质疑的独角兽,到受到资本市场的认可,瑞幸咖啡未必是最优秀的案例,但我们可以从瑞幸咖啡上市后半年多的战略举措,以及向资本市场传递信息的方式中,总结可供借鉴的思路。



01

面对一级市场:强调数字化DNA


朱武祥和魏炜教授曾强调:“企业定位决定企业未来的业务领域和成长空间。因此,企业定位是影响企业估值最重要的因素,也是导致企业估值差异最重要的因素。不同的投资者对企业定位的认知存在差异,影响对企业未来增长机会来源及市场空间评价。”


我们同样从瑞幸如何向一级市场和二级市场,传达不同的定位认知开始。


2018年前后,在移动互联网红利渐趋消退的情况下,企业逐渐将增长战略,聚焦在更为务实的数字化增长战略之上。瑞幸咖啡在创立伊始就强调其数字化的基因,用户购买瑞幸咖啡必须使用App点单,即便是在瑞幸的线下店面,店员也会帮助用户在App上下单。这也是瑞幸向投资人传递的信息:瑞幸通过大数据平台,快速积累用户数据。用户虽然只购买一杯咖啡,但是通过App可以收集到用户的下单时间、配送地址等信息。如果汇总来看,瑞幸可以获得商圈活跃度、写字楼集中度、甚至城市功能布局等更为宏观层面的信息。


虽然卖出一杯咖啡,瑞幸可能有数十元的亏损,但如果从数据获得成本来看,在BAT等互联网巨头阵地之下,仍然能快速获得海量用户的消费数据,瑞幸可谓不亏。从App下载量来看,在支付宝、微信、今日头条等超级App环伺之下,2018年瑞幸咖啡App在免费应用中,保持了极高的下载量。这在渐趋饱和的App市场实属不易。


2018年7月11日大钲资本、愉悦资本、新加坡政府投资公司和君联资本联合向瑞幸提供2亿美元的A轮融资(图 1)。A轮融资之后,瑞幸咖啡创始人钱治亚表示:“本轮融资,我们将主要用于产品研发、科技创新和业务拓展。我们有信心通过移动互联网和大数据等手段,实现产品品质、性价比和购买体验的最佳匹配。”


显然“科技、移动互联网、大数据”是钱治亚要表达的关键词。



5个月之后,瑞幸咖啡完成了2亿美元的B轮融资。此时,钱治亚表示:“瑞幸咖啡始终恪守产品与用户至上的原则,我们将持续加大产品研发、科技创新与业务拓展等方面的资金投入力度,不断优化产品和用户体验。”


“科技和体验”成为B轮融资之后的关键词。


从A轮到B轮坚持支持瑞幸,并领投的大钲资本,在B轮融资之后,也表达对于瑞幸咖啡持续看好的看法。大钲资本执行董事刘绍强表示:“大钲资本持续看好瑞幸咖啡。首先,瑞幸在A轮完成后几个月的数据,进一步验证了我们的很多判断。……另外,大钲看重的是企业是否真的能给行业带来一些本质上的改变,是否能提升效率,是否能给行业创造价值。”


“数据、效率”是投资方对瑞幸的认知,被投企业和投资方对企业的定位取得高度的一致。


基于认知的一致,瑞幸在风险投资的支持下获得近乎高速的扩张。2018年1季度的瑞幸咖啡的门店为290家,到2季度迅速扩张到624家,2018年季度增长率几乎接近100%(图 2)。



既然瑞幸的定位是大数据公司,那么一个重要的衡量指标就是公司处理交易订单的数量。从图 3可以看出,瑞幸咖啡在2018年三、四季度大幅投入营销资金冲量。因为对于风险投资者而言,在科技公司生命周期早期阶段,公司的当务之急是获得数据、扩大用户规模,因此瑞幸此举,再次强化了其符合公司定位的战略举措。



02

面对二级市场:展示创造利润的能力


随着瑞幸咖啡IPO的成功,瑞幸面对的不再只是少数风险投资方,而是要面对股票市场成千上万的机构投资者和个人投资者。与一级市场的估值不同,二级市场的投资者更希望分享公司的盈利。同时,在二级市场的公司,一般处于企业生命周期成长期或成熟期的阶段,企业已经完成原始积累,需要创造利润以实现可持续的增长。


我们通过网络搜索引擎热词统计的方法,间接观察二级市场对瑞幸咖啡的评价。从图 4可以看出,网络上对瑞幸咖啡关注,主要还是集中在能否盈利,以及对亏损担忧。同时我们发现,人们对瑞幸咖啡的模式、供应链表现出较高的兴趣,也热衷于将瑞幸与星巴克对比。




在瑞幸咖啡2019年3季度财报中,我们再次看到瑞幸咖啡对投资者预期的管理。在3季报中瑞幸咖啡提出了“店面运营利润(Store level operating profit)”这一指标,并表示瑞幸咖啡的店面已经摆脱亏损,并且实现了261万美元的利润。


严格地说,“店面运营利润”并不是标准的会计科目,人们对瑞幸咖啡该指标的算法也存在一定的争议。根据3季报披露信息:“店面运营利润=主营业务收入—原材料成本—店面租金和其他运营成本—折旧”。该科目的争议之处在于,没有将瑞幸咖啡开支巨大的市场营销费用和企业管理费用计算在内。尤其是2019年3季度公司市场营销费用达到了780万美元,同比2018年3季增幅147.6%。瑞幸咖啡对本季度营销费用支出上涨的解释是,公司推出新的营销计划,在新城市开拓市场业务,以及推出独立品牌小鹿茶(Luckin Tea),导致公司营销费用增加。


从长期视角来看,瑞幸咖啡上述营销工作,对公司业绩增长起到非常积极的作用。瑞幸咖啡在2019年以来主营业务增速明显,2019年3季度环比增长70%。同时,虽然营销费用绝对数增加明显,但营销费用占主营业务收入的比重在下降,2018年1季度,公司市场营销费用是主营业务收入的400%,而到2019年3季度,这一比例降到36%(图 5)。



因此,虽然瑞幸的亏损在持续,但同时也可以看到,瑞幸在成本控制上的努力,以及效率的提高,而这正是二级市场投资者所乐于看到的结果。


03

有钱烧,还得起


瑞幸咖啡的钱还能烧多久?


这是投资最关心的问题之一。


从瑞幸咖啡季报来看,瑞幸咖啡的现金储备表现得较为充裕。2019年3季度末,公司现金及等价物为6.31亿美元,流动资产合计8.89亿美元。公司短期银行借款为139万美元,流动负债为2.1亿美元,流动比率为4.23。


从资产的流动性看,瑞幸咖啡表现较为健康。从反映企业短期偿债能力的流动比率指标,来看,一般认为流动比率在2以上,企业具有较好的偿债能力,不会出现资金短缺,而瑞幸咖啡该指标为4.23,远高安全线,甚至可以说,瑞幸咖啡的资金有些闲置,没有得到充分的利用。


与激进的营销开支相比,瑞幸咖啡对现金的使用甚至显得有些保守。对于一个上市公司,尤其是仍然亏损的上市公而言,瑞幸的财务战略,向公众传递了一个安全的信号,也降低了投资者对公司前景的担忧。


04

第二曲线:由送外卖转向塑造生活方式


瑞幸咖啡的愿景是:“以优选的产品原料、精湛的咖啡工艺,创新的商业模式,领先的移动互联网技术,努力为广大消费者带来更高品质的咖啡消费新体验,推动咖啡文化在中国的普及和发展。”


如何将推动咖啡文化发展的愿景落到实处,并在此基础上创造新的利润增长点?


瑞幸咖啡的做法是,升级消费空间、扩展产品品类。

在中国,咖啡文化和“小资、白领”存在天然的联系。星巴克的成功就在于成功的打造了一个带有独特印记的空间文化。



瑞幸咖啡在早期以低价外卖的方式占领市场,不需要与顾客建立空间上的联系,只要建立外卖厨房,低成本、快速的制作成品咖啡即可。然而这种与顾客没有在空间进行接触的方式,难以使顾客对品牌建立起形象化的联系,品牌忠诚度的建设更是难上加难。


因此在第一轮市场规模打开之后,瑞幸咖啡开始建立快取店,并且以大规模的速度的开设快取店,如图 6所示,2018年第一季度,瑞幸咖啡只有83家快取店;在第二季度快取店数量就扩大到356家,到2019年第三季度,快取店的数量达到3433家,成为瑞幸咖啡的绝对主力。


瑞幸的快取店通常规模较小,只有有限的座位,绝大多数的销售,是通过消费者到店自取或者外卖送出来完成。快取店的模式,可以减少商铺租金以及顾客在店的逗留时间,有效的提升坪效。


此外,瑞幸咖啡的快取店的选址,主要是覆盖商务写字楼。因此在绝大多数办公场景下,白领们更多的是买一杯咖啡带走,而不是坐在店里细品。在高端写字楼往往禁止外卖进入,快取店显然既提供了有限的店面空间,又解决了外卖的痛点,即给顾客带来品牌的触点,也有效地控制了成本。因此,快取店即是品牌的触点,又在一定程度替代了外卖厨房。我们看到,2018年3季度之后,瑞幸咖啡开始大量关闭外卖厨房,以快取店作为主力。


最后,为满足高端客户的需求,也为提升瑞幸的品牌需求,瑞幸咖啡在稳步推进悠享店的开设。悠享店作为展示品牌形象,提供对抗星巴克等高端咖啡的线下体验而存在。一般悠享店的占地面积可达数百平米,除提供咖啡外,还提供坚果、轻食、甜品等休闲食品。作为品牌的高端形象店面,悠享店采用高成本、高体验的运营模式,瑞幸咖啡对其推广也较为谨慎,到2019年三季度店面数仅有138家。




为创造利润,瑞幸咖啡近期最后一个做法是效方传统零售业,以流量商品带动高利润商品的销售。欧洲的阿尔迪(ALDI)超市,是采用这类做法较为成功的一个案例。阿尔迪超市,以比沃尔玛更低廉的价格销售顾客常用的大品牌、通用型商品,吸引顾客到店。而在阿尔迪超市内,还有大量公司自有品牌的产品,顾客在购买便宜的通用商品时,也会顺带买一些阿尔迪自有品牌的产品。由于品牌不同,顾客难以直观的比价,所以自有品牌可以为阿尔迪带来不错的利润。这种举措令阿尔迪在欧洲部分地区,甚至超越了沃尔玛。


对瑞幸咖啡来说,咖啡是一个简单通用的品类,市场上很容易比价,因此瑞幸就通过价格战的方式,吸引用户到店。在此基础上,瑞幸推出了轻食、果汁、茶饮、坚果非标程度较高的产品,用户难以直接比价,公司可以在这些品类尝试较高的利润创造。从瑞幸咖啡的季报看,公司的核心业务包括“新鲜饮品”(Freshly brewed drinks)、“其他产品”(Other products)和“其他”(Others)。“新鲜饮品”包括鲜煮咖啡、鲜榨果汁等;“其他产品”包括轻食、小零食、Boss午餐等;“其他”则是未归入以上分类的各式产品。




从各品类销售收入看,新鲜饮品依然是业务收入最重要的构成,其他产品销售收入的增幅明显。我们用协方差计算三类产品的增长关系(表 1),协方差表示两个变量变动趋势的相关程度,协方差的值越大,表示两个产品同向变动的趋势越大。新鲜饮品对“其他产品”和“其他”均有显著的销售带动作用,而“其他产品”对“其他”的带动作用则非常有限。因此,新鲜饮品依然是瑞幸咖啡最具价值的流量产品。



***


从瑞幸咖啡创造了公司成立18个月即实现IPO的记录,又经历了上市破发,以及数月的股价低迷。在公司的快速迭代中,在半年的时间内,公司交出了令二级市场投资者满意的答卷,再次迎来新的快速发展。


截至目前,我们可以说瑞幸咖啡是成功的。它成功的向一级市场和二级市场的投资者,准确的传递了公司的价值,并在公司战略中贯彻落实。在公司不同的发展阶段,瑞幸咖啡能够准确地把握战略重点:在扩展阶段不计成本地迅速圈地,以获得规模优势;在发展阶段塑造和提升品牌形象,财务风控有效实施,通过产品、营销迭代向外界传递公司具备创造利润的能力,并稳步实施。从旁观者的角度看,瑞幸咖啡的每一步战略选择都是深思熟虑的结果,如教科书般准确。


但是,最后我们要强调,瑞幸咖啡依然没有实现真正意义上的盈利。公司2019年三季度财报中对利润的定义,也有投机取巧之嫌。公司通过咖啡带动轻食的销售,长期来看,可能也难以维持足够的利润创造。如果瑞幸在咖啡市场长期不实现盈利,并且无法找到更具价值的第二曲线,其长期发展,依然面临着严峻的挑战。


来源:https://www.ruthout.com/information/27539.html

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